Marlene Jegeborn har genom generationsskifte till VD och ägare blivit fostrad i professionellt styrelsearbete med externa styrelseordföranden. Hennes största lärdomar i ledarskap har Marlene fått i krishantering t.ex. att göra en turn-around från KBR-läge som VD och ägare, då ledarskapet verkligt prövas.
För närvarande är Marlene adjungerad i två styrelser, och fått frågan om att väljas in vid kommande stämmor. Marlene har varit ordförande i en Valberedning i 10 år.
Vad gör styrelsearbete så intressant?
Styrelsearbetet är intressant på flera nivåer. Dels är det den strategiska utmaningen i att sätta en vinnande affärsinriktning genom träffsäkra strategier som säkrar tillväxten och långsiktig värdeutveckling. Men lika intressant är själva samspelet i styrelsen med tydlighet i rollfördelningen, utväxling av olika kompetenser och inte minst samarbetsgraden med VD – hur styrelse och VD lever och verkar värdegrunden, sätter också ramarna för det operativa ledarskapet och företagskulturen.
Vilka styrelseuppdrag är intressanta för dig?
Tillväxtbolag som står inför transformationer i att bygga erbjudande och organisation för att möta en ökande efterfrågan med allt vad det innebär i förändringsledning, utveckling av erbjudandet, marknad/segmentering, kundinsikter och att balansera tillväxttakt och likviditet.
Vilka förändringar har du sett ske?
Jag ser i huvudsak tre förändringar de senaste 10 åren som påverkar styrelsearbetet och ställer högre krav på kompetenser i styrelserummet:
Digitalisering som verktyg driver idag utvecklingen på marknadssidan; dels är kunden betydligt mer påläst dels ges nya sätt att exponera erbjudandet för kunden via sociala nätverk och optimeringar och dels finns idag helt nya möjligheter att skapa insikter om kunden för mer träffsäkra erbjudanden. Därför är det viktigt att styrelsen har med det digitala perspektivet i affärsutveckling och strategier
Utvecklingen går allt snabbare och omvärlden blir därmed mer föränderlig. Det blir därför allt viktigare att styrelsen har insikter i förändringsledning utifrån hur organisationen påverkas av förändringar och att det är människors beteenden som är den verkliga transformationen – idag misslyckas 8 av 10 s.k. förändringsresor just på grund av att det saknas insikter om förändringsledning.
Det senaste året har många bolagsstyrelser insett vikten av god krisledning och just förmågan att leda i icke kontrollerad förändring (kris) kommer att bli en allt viktigare framgångsfaktor i och med tekniksprång och en instabil omvärld.
Hur ser du på ordföranderollen?
Ordförande har ett viktigt ansvar att tillse att rollfördelning och förväntningar på ledamöterna är tydligt för att säkra ett aktivt styrelsearbete samt att relevant kompetensutveckling kontinuerligt görs i styrelsen.
Ordförande har också ansvar för att leda diskussionerna så att alla är med och bidrar till genomarbetade beslut, därför är det viktigt att ordförande har goda ledaregenskaper och verkar för ett gott klimat i styrelserummet.
Vad innebär mångfald för dig?
Mångfalden i styrelserummet är extremt viktig för att få dynamik i diskussionerna för träffsäkra beslut. Precis som i alla team, bidrar olika kompetenser, värderingar och perspektiv till styrelsens dynamik, när olika erfarenheter möts ges också möjligheter att genomlysa beslutsunderlagen från flera håll. Olika erfarenheter och perspektiv i styrelserummet bidrar också till att tänka på nya sätt, att driva innovationen redan i styrelserummet och därmed blir också styrelsen bättre rustad för krishantering eftersom innovation är en viktig komponent för omställning.
Hur har dina relationer som vd och ägare varit till olika styrelser under din karriär?
I samband med generationsskifte i familjebolaget gick jag in som VD och majoritetsägare. Vid detta tillfälle (2003) matchades jag mot extern styrelseordförande.
Det var en stor tillgång att få utifrån-in perspektivet, skolas i formellt styrelsearbete i 10 år och samtidigt ha en stark stöttning som både ägare och VD, vilket bidrog starkt både till bolaget och min egen utveckling i bolagsstyrning.
Dina styrelseråd i kristider:
Tillsätt ett krisledningsteam från både styrelsen och den operativa verksamheten, ett team som fokuserar på kommunikation, utveckling av erbjudandet och att managera bolagets intressenter så att krisen inte eskalerar.
Avlasta och stötta VD, som kommer att dra ett betydligt tyngre operativt lass så länge krisen pågår. Då kommer VD ha bättre möjligheter att stötta medarbetarna och vara operativt delaktig i nyckelkunder och större affärer.
Sök aktivt samarbete med medarbetarna – de bästa idéerna för att ställa om erbjudandet och utveckla affären i kris kan mycket väl komma från just medarbetarna.